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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
波瀾壯闊的商業(yè)海洋里，航行著一般般商業(yè)巨輪。其中，一些歷經(jīng)滄桑仍然屹立不撓，一些則在風(fēng)浪中顛簸掙扎，甚至垮下來(lái)。但無(wú)論如何，他們都在不斷調(diào)整自身，試圖找到最適合自己的發(fā)展方向。109歲的藍(lán)色巨人IBM就是其中的一個(gè)典型例證。距離上一次重大調(diào)整才五年之后，它近日宣布將分拆為兩家上市公司。在看似平靜的決策背后，實(shí)際上講述著一段變革，創(chuàng)新和執(zhí)行力的故事。
01杜絕隱形任務(wù)，明確發(fā)展方向
個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問(wèn)題，公司整體執(zhí)行力差就一定是管理的問(wèn)題，有這樣一個(gè)管理小故事，大家肯定都很熟悉：
公司新來(lái)的員工升職加薪了，老員工不服氣，找老板理論，老板叫來(lái)了新員工，給他們同時(shí)分配了同一個(gè)任務(wù)，最后新員工因?yàn)樽灾髯隽死习鍥](méi)交代的隱形任務(wù)完美勝出，讓老員工無(wú)話可說(shuō)。
但企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并不是一個(gè)小任務(wù)，優(yōu)秀的“新員工”也只是極少數(shù)，企業(yè)需要把所謂的隱形任務(wù)明確化，在內(nèi)部建立明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，給員工一個(gè)確認(rèn)的目標(biāo)和發(fā)展方向，這樣才能讓所有人都朝著同一個(gè)方向前行，幫助企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
02解決標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，將執(zhí)行制度化
新員工入職之后，都會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)的入職培訓(xùn)，通過(guò)學(xué)習(xí)制度和方法，更好地融入企業(yè)，快速開(kāi)展工作。其實(shí)，解決執(zhí)行力差的問(wèn)題，也是解決標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，很多員工工作完成率低，并不僅僅是工作態(tài)度問(wèn)題，更多的是不知道執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有掌握高效完成的方法。
服務(wù)業(yè)待人接物非常重要，只和員工強(qiáng)調(diào)態(tài)度是無(wú)法解決根本問(wèn)題的，所以沃爾瑪就建立了“三米微笑原則”及“顧客至上原則”，將待人接物的標(biāo)準(zhǔn)直接制度化，這樣員工有了執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，就明確了后期努力和改善的方向。
03創(chuàng)造執(zhí)行環(huán)境，打造高效閉環(huán)
企業(yè)更像是多個(gè)工作室的集成，一項(xiàng)任務(wù)需要多個(gè)部門相互協(xié)助才能順利達(dá)成，就像木桶效應(yīng)一樣，只有每個(gè)環(huán)節(jié)都保持高執(zhí)行力，才能最終達(dá)成組織的高效執(zhí)行力。
譬如公司需要組織一場(chǎng)線上促銷活動(dòng)，申請(qǐng)了一筆活動(dòng)費(fèi)用，但因?yàn)橘M(fèi)用的審批一直被延遲，錯(cuò)過(guò)了最佳的執(zhí)行時(shí)間，導(dǎo)致最后活動(dòng)效果不理想，所以企業(yè)要做的不僅是倡導(dǎo)高效執(zhí)行力，更需要主動(dòng)創(chuàng)造高效執(zhí)行的管理環(huán)境。
04建立激勵(lì)制度，實(shí)施賞罰并行
解決了執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題后，就需要關(guān)注更好的推行，依靠激勵(lì)制度是最簡(jiǎn)單也是最直接的管理方式。當(dāng)員工明確自己完成一件事情后能拿到一定的好處，工作積極性就會(huì)從本質(zhì)上得到提升，這也是很多企業(yè)在銷售崗位實(shí)施提成制的根本原因。
有獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)然也會(huì)有懲罰，針對(duì)那些并不想拿到更高回報(bào)只想按部就班的員工，企業(yè)可以利用末位淘汰制、績(jī)效考核等方式來(lái)進(jìn)行監(jiān)督和鞭策，以此來(lái)提高企業(yè)整體的執(zhí)行體力。
05強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善，形成工作習(xí)慣
在企業(yè)任務(wù)執(zhí)行中，有些相同的難題總是會(huì)不停的出現(xiàn)，雖然最后都得以解決，但耗費(fèi)的時(shí)間成本巨大。在豐田汽車公司，就有一套著名的“五問(wèn)法”法則，即使是基層員工遇到問(wèn)題，也必須填寫“五問(wèn)法”的表單，針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，通過(guò)“五個(gè)為什么”進(jìn)行深度的逐層提問(wèn)，每一層提問(wèn)都需要給出相應(yīng)的解決辦法，以此找到問(wèn)題的根源，被稱為“豐田科學(xué)方法的基礎(chǔ)”。
其實(shí)不停提問(wèn)“為什么”就是打破砂鍋問(wèn)到底的另一種展現(xiàn)形式，企業(yè)在建立高效執(zhí)行力的過(guò)程中，就需要針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)改善，并讓這種改善行為成為一種工作習(xí)慣，這樣就能不停地提升執(zhí)行效率，從員工個(gè)人出發(fā)，從而提升企業(yè)整體的組織執(zhí)行力。
所以，想要解決執(zhí)行力差的難題，企業(yè)還是需要從管理本質(zhì)入手，而不是過(guò)度關(guān)注員工的個(gè)人態(tài)度問(wèn)題，打造把信送給加西亞的羅文！
回望IBM的歷程，無(wú)論是應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，還是決定分拆，都體現(xiàn)出了企業(yè)強(qiáng)大的執(zhí)行力和應(yīng)變能力。而這種力量，正是每個(gè)企業(yè)都需要去學(xué)習(xí)和借鑒的。只有在執(zhí)行力的提升上下足功夫，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，改革創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展。
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