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近日，我在為一家國有企業進行調研和診斷時，發現了一個問題：該企業的員工流失率極高，尤其是新入職的員工。在某些技術部門，每年的流失率竟然高達50%，令人咋舌。這讓我不禁思考：是什么原因導致了這種高流失率？又有什么策略能有效留住這些新入職的員工呢？
在磨合期，組織對于員工有最大的新鮮感和神秘感，而對剛走出校門的學生來說更意味著職業生涯的起點，這個階段通常維持三到六個月。此時，員工對一切都滿懷期望，無論是工作環境、薪酬待遇、還是同事都希望達到自己的目標。隨著工作展開，員工的期望逐漸降低，努力改變自己適應環境。這一改變自我的過程往往充滿艱辛痛苦，伴隨著行為習慣乃至自我價值觀的更新。新員工會產生來自現實的疑惑，也會產生來自自我發展的困惑。很多新員工在磨合期離職都是因為這種期望和現實的落差以及難以適應新環境的挫敗感。所以，這個階段就需要在適當的時候有適當的人采用適當的手段來為員工解惑。通常，組織都會采用入職培訓的方式來讓新員工增加對組織的了解，這樣的方式固然必要，但卻不具備針對性，缺少對個體的關注。如果能有專門的導師或是師傅來一對一的對新員工進行工作和生活上的解惑，就能很快幫助新員工消除顧慮，融入環境。但是指定導師之后并不意味著徹底放手，還應有配套的機制來監督評價導師輔導的成果，持續關注員工的成長，否則就會流于形式。此時，還需要為新員工指明清晰的發展路徑，讓員工找到奮斗的方向，用未來的事業成就牽引員工努力奮斗。
經歷過磨合期的痛苦后，員工基本適應了組織風格和工作方式，能夠在組織中順利開展工作，就會進入穩定期。這個階段也是新員工迫切希望為組織作出貢獻、實現自我價值的時候，需求也變成了獲得組織認可及資源支持。在積極性上，此時的新員工要遠高于工作較長時間的老員工，也是他們發揮能力的最佳階段。如果能夠給予新員工較大的發展平臺，并對其貢獻積極認可，就會使新員工獲得工作的成就感，同時也找到在組織中的歸屬感。這時候留住新員工的關鍵，一方面來自于員工上級的認可和肯定，從精神上給予員工支持鼓勵；另一方面，來自于公司薪酬績效等配套激勵機制，使員工的能力貢獻能夠被公正評價，并獲得相應回報。否則，即使員工再有熱情和能力，但沒被認可并獲得回報，長久下去就會認為“干好干壞一個樣”，對工作消極懈怠從而留下離職的隱患。
進入穩定期的員工大多會成為半老不新的員工，如果能夠在較長周期內穩定，則會成為老員工真正穩定下來，不然就會自此進入動搖期。此時員工雖尚未下定決心離開，但內心已有波瀾。在經過了一到兩年的適應后，原來的陌生變得熟悉，原來挑戰性的工作也做得順手了，新鮮感的缺失也常會伴隨著積極性的降低。假如組織內部這時又沒有適當激勵的話，員工就會轉而從外部尋找機會。想要留住這些半老不新的員工，也要從員工上級和公司機制兩個角度入手。首先，上級主管要時刻關注員工下級的動向，無論是工作表現還是心理狀態，都要隨時辨別員工是否存在動搖的苗頭，從而及時亡羊補牢；其次，從機制上來看，有沒有對應的晉升、加薪、輪崗等機制，能夠讓員工的狀態發生改變。至于哪種手段更合適，就要因人而異，看看員工的需求是什么?；蛸x予其更大的責任，分配更具挑戰性的工作，或給予升職、調整到更能發揮潛能的工作崗位，再或者適時加薪以暫時穩定員工。辦法其實很多，但最怕的是組織不珍惜人才不在乎人才的流失，最可惜的是組織想留人但還是留不住人。
以上就是為什么新員工更容易離開？如何留住人才？的全部內容了。員工流失高的問題涉及到多個層面，包括組織管理、人力資源策略，以及員工的心理動態。解決這個問題需要的不僅是提供一份吸引人的薪資，更重要的是建立一套完整的人力資源政策來滿足員工在不同職業生涯階段的需求，關注他們的心理健康和職業發展，同時也要盡可能地提供良好的工作環境和發展機會。只有這樣，才能更好地留住人才，降低員工的流失率。
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