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eHR系統推進境況不佳時，解決辦法有哪些？當遇到一個境況不佳的eHR項目時，作為CIO的你，會怎么辦？停止還是繼續？
“做一個終止某eHR系統項目的決定比爭取開展一個eHR項目要痛苦多了，有時候，簡直不能想像。但還是要硬著頭皮做下去?？赡芙涍^不停地改變，這個項目建設已經背離了初衷?！辈簧貱IO這樣感慨。但停就意味著否定了自己，做這樣的決定需要太大的勇氣！據記者采訪調查發現，在這個問題上，國內CIO與國外CIO有著截然不同的看法和意見，畢竟兩者所處的環境大不相同……
國外CIO的想法：11∶1該終止
對于項目負責人來說，判斷何時槍斃掉一個境況不佳的eHR項目，何時推行更多的項目變得越來越困難了。中止一個不受歡迎、耗費資源、沒有明顯商業收益的項目，作為領導者來說，的確需要足夠的勇氣。但是，如果只是因為在執行過程中遇到一些顛簸就取消掉一個重要的項目，你會發現自己與董事會之間會產生不少摩擦。
最近，silicon.com就此問題向“CIO陪審團”尋求答案，IT業領袖們以11比1的投票結果表明，中止一個存在問題的IT項目要好過純粹地迎合董事會的要求。M a n p o w e r的首席信息官K e v i n Fitzpatrick認為，企業繼續一個失敗的項目是一種犯罪行為?！八f：“IT實施中最主要會失敗的原因就是沒有足夠早地認識到，有些工作該停止了，也沒有足夠的勇氣去調整改變方向，甚至完全取消這個項目。有時想要成功，就要學會采用一些緊急行動，包括在哪里停下來，并將資源放在合適的地方，使它能增值?！?/p>
Barclays的首席技術官Kevin Lloyd表示，為了成功，企業最好中止問題項目的實施，或者重新進行規劃。而電視5臺的IT負責人Ken Davis說，CIO做任何決定前，與董事會進行充分的溝通相當重要。
John Menzies Distribution的IT主管Frank Coyle認為，在談論取消問題項目的實施是正確的事情時，其實真正的問題是什么時候去中止項目。
惟一提出反對意見的是BBA集團的IT主任John Odell。他說：“如果這個項目直接影響到了董事會的目標，那么應該由董事會來處理這個問題，IT部門的責任是信息的反饋與建議?！?/p>
于是，這個話題的討論引出了另外一場爭論：什么樣的情況下，才應該繼續一個存在問題的eHR項目？
倫敦ICT公司的負責人Richard Steel說：“如果問題能夠被克服，效益能夠得以實現，為什么不做一次重新評估和重新計劃呢？因此，你得隨時了解問題所在，了解克服困難的方法?！?/p>
如果是大公司面臨這樣的問題，逐步推進也是一個好的方法。
Blue Square公司的首席技術官Peter Pedersen認為，如果一個存在問題的eHR系統項目是公司戰略中的一個關鍵部分，并能夠帶來投資回報，那么這個項目不應該被取消。
edgeIPK的首席技術官Dharmesh Mistry則認為，CIO同公司其它成員的溝通相當重要。他說：“如果董事會所要實現的將會直接體現在公司收益上，譬如說股票價格等等，那么CIO就應該把這個eHR項目進行下去，并努力達到董事會的要求。也就是說，如果IT部門的人員想發揮作用，那么他們最好站在公司的角度上看問題，而不僅僅是為了實現IT目標?！?/p>
OneTel的首席信息官Phil Pavitt說：“中止一個項目經常會讓內部問題顯現地更加明顯。再沒有比取消一個項目這樣的事情更能夠引起董事會的注意了?！眰惗豂CT公司的Richard Steel補充說，“其實，很多知識的學習就是從一個個的項目實施中得到的，當然也包括那些實施不成功的項目?！?/p>
當然，我們要強調一點，在討論這個問題之前，一定存在這樣的前提，即CIO們能夠清楚地知道什么時候一個eHR系統項目開始出現問題并有走向失敗的可能。British Sugar的IT負責人Neil Hammond說道，“eHR項目需要有效的預警技術，這樣才能避免投入了過多資金之后才發現項目會有問題，也才能避免使公司聲譽受到影響?！?/p>
國內CIO的聲音：繼續要繼續
決策時，沉沒成本理論上可以不加考慮，但那畢竟也是“成本”，真去“打水漂”的時候，我們可能都會覺得——外國的不一定就是最合適的。
我從事企業信息化工作近十年，聽說過不少信息化項目失敗的案例。但是，對于信息化負責人來說，做出停止一個將要失敗的項目的決定的確很艱難。我想，除非出現下面三種情況，CIO們都會盡一切可能將項目進行下去：第一種情況，正在實施的系統供應商倒閉，產品沒有了后續支持和服務；第二種，選擇的產品發現嚴重的缺陷或瑕疵；最后，公司發生生存危機。所以說，只要項目上馬了，就要繼續，不輕易言敗，當然是要保證項目能成功。
我認為，一個項目是否會失敗在項目實施前就可以看出。
筆者的一個朋友所在公司是一家合資企業，當時他在該公司技術部門負責研發工作。由于產品結構和銷售模式比較特殊，ERP系統中的銷售模塊一直沒有用上。為了加強銷售管理以及對訂單進行有效的控制，該公司外籍IT經理決定開發一套訂單計劃和控制系統，并將該系統與現有的ERP系統集成。
系統原型出來的時候，IT經理組織了一次由業務部門參加的項目介紹會。從項目介紹中，筆者的朋友了解到，該系統的設計思路中有一個很重要的假設：80%以上的訂單都是標準化、系列化的產品。但是由于在國內銷售的產品，客戶的個性化需求比較多，只有20%左右的訂單是標準化、系列化的產品。因而這種設計根本不能適應業務現狀。朋友對此提出疑問。那位外籍IT經理很傲慢地回答道：“你們的任務是學習如何使用這套軟件，其他的事情你們不需要關心?！苯Y果可想而知了。在使用半年后，不得不終止該系統的使用，導致100多萬元的開發費用付之東流。后來筆者有幸接觸該軟件的一些文檔。僅就軟件本身而言，設計非常優秀，很多獨到的設計思路甚至值得ERP軟件開發商借鑒。
從這個案例中不難看出，這個項目的失敗其實從需求分析的時候就已經注定了。當然，最終用戶的不配合也是項目失敗的一個重要原因。
因此，在項目計劃實施前，如果判斷項目失敗的風險非常大，這時千萬不要草率決定停掉這個項目或者繼續進行。這個時候需要項目負責人仔細分析哪些因素導致的風險比較大？這些因素中，哪些是內部因素，哪些是外部因素？哪些是可控因素，哪些是不可控因素？解決其中的可控因素，分析那些不可控因素。不可控因素如果是產品或者合作伙伴的選擇問題，完全可以重新選擇；如果是資金的問題，可以申請追加投入。
當然，要想在項目實施前做出一個比較準確的判斷，需要項目組成員前期做大量的工作：項目分析階段對項目的目標和用戶需求進行明確；選型階段對eHR系統廠商和產品進行細致周密的考察；項目計劃制定時與各方面的有效溝通等。那怎么判斷這個項目能順利地進展下去？依照筆者的經驗，判斷一個項目能否順利開展下去，可以從以下幾個主要方面來看。
1.以五要素判斷eHR系統項目情況
（1）是否目標明確
其實，項目是否有一個合理的、明確的、可以衡量的目標。目標的不明確，或者目標過于理想化都會導致項目的失敗。有些信息化的負責人為了爭取高層對eHR系統項目的支持，可能會故意夸大項目的效果和投資回報率，回避項目的風險。等到項目進行了一多半，種種問題出現了，高層又沒有看到期望的結果，這個時候項目夭折的可能性就大大增加了。也有一些是為了信息化而信息化，沒有明確的目標。覺得大家都在信息化，我們也應該信息化。但是又不知道為什么信息化，這種情形下誕生的eHR系統項目最終的結果不是半途而廢，就是草草收場后束之高閣。
（2）是否有足夠的資金支持
項目是否有足夠的資金支持。俗話說，巧婦難為無米之炊。任何一個項目如果缺少了資金支持，只能停掉。
（3）是否有領導層支持，員工參與
高層的支持程度、中層的配合程度、最終用戶的參與程度。eHR系統項目實施過程中，資金的需求離不開高層的持續支持；工作業務流程和崗位的調整同樣離不開高層的支持。如果項目得不到高層的支持很難成功。一些大型的eHR系統項目，比如eHR項目可能會牽涉到各業務部門利益的調整和重新劃分，這個時候中層管理層配合與否非常關鍵。同時中層的態度也可能會左右其部門員工的參與程度。
任何一個eHR系統項目的成功，首先必須是最終用戶的成功應用。沒有最終用戶的全力參與，再好的系統也無法發揮作用，項目實施也就談不上成功了。
（4）人員配置是否合理
項目的人員配置是否合理。項目負責人是一個項目的領頭人。項目負責人是否稱職對項目成功與否起著至關重要的影響。一個合格的項目負責人不僅需要有良好的技術技能，同時也需要擁有良好的業務和領導技能。這樣才能在與各方面的溝通，以及項目控制中游刃有余。項目核心人員的穩定性也是項目成功的關鍵。很多企業信息化項目的失敗最主要在于項目核心人員的流失。這部分人員的穩定性關系到項目的生死。如果沒有辦法控制人員的流失，至少必須建立完備的后備人選機制。
（5）是否選擇合適的eHR系統以及廠商
是否選擇了合適的產品和合作伙伴。每一種IT產品都有它的特定的應用范圍，因此選擇的產品是否合適就與項目的成功與否緊密聯系在一起。小馬拉大車肯定走不動，小腳穿大鞋也走不動。有相當一部份企業eHR系統實施失敗原因在于沒有選擇合適的產品。合作伙伴的選擇同樣關系著項目能否順利開展。筆者覺得，評價一個合作伙伴是否合適有幾點可以參考：是否對甲方實施的系統有深刻的了解?是否對甲方的管理模式有比較好的了解?在同行業中有多少成功案例?是否有長期的經營理念和生存能力?
2.領導層要做出相應動作
要保證一個項目的順利進行，并達到預期的效果，我覺得可以通過以下幾個方面來達到：
（1）制定切實目標
制定切實的目標，不要輕易改動目標。企業信息化建設的目標需要與企業的基礎管理水平相適應?？梢栽囅?，一個管理基礎薄弱，基礎數據尚不完備的企業想要通過eHR的實施解決所有的管理問題完全是不切實際的。
另外，隨著項目的深入開展，相關人員對項目認識的提高，管理層和用戶可能會提出比項目預定目標更高的期望和更多的需求。這個時候項目負責人一定要保持清醒，不要輕易修改項目的目標。大家都會期望項目能夠得到一個完美的結果，但是頻繁的修改項目目標會大大影響項目的進度和增大項目的風險。
（2）領導層對eHR系統推進支持
積極爭取“一把手”的支持。很多大型eHR系統項目的實施，是一個耗時長、高投入、高強度、高振蕩、高風險的工作，如果沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調整等方面的強有力的持續支持，很難獲得成功。
（3）eHR系統實施后，培訓管理是關鍵
大力開展針對項目各階段、各層次人員的培訓。eHR項目成功與否，人是關鍵。eHR項目建設的過程，實際上是全員參與的過程，是一個管理整頓、轉變觀念、提高認識的過程。只有管理人員、實施人員、技術人員、使用人員的素質真正提高了，認識真正統一了，系統才能正常運轉。這其中缺了哪類人員的努力都可能會導致項目的失敗。通過一次又一次的各種不同類型、不同層次的培訓，大家統一了認識，熟悉了系統。這樣才能為系統的正常運行打下良好的基礎。因此絕對不要吝嗇培訓，培訓的投資回報率很高。
（4）加強關鍵點控制
加強對項目關鍵點的審核和項目關鍵環節的控制。在項目的每個關鍵點，設立里程碑，對前一階段的工作進行嚴格的審核和評審。保證這一階段出現的問題不會被傳遞到下一階段，甚至被放大。同時，通過對關鍵環節進行有效的控制以保證項目的質量和項目的進度。其次，加強規章制度的建設。eHR系統項目最終的成功應用，實際上就是企業信息的規范、有序、快速、正確的流動。只有在項目實施的過程中，進行各相關應用和管理的規章制度建設，才能保證項目完成后信息的準確性、及時性、安全性。
（5）建立項目的風險管理機制
建立項目的風險管理機制。在項目計劃階段，如果項目負責人能夠對項目中可能存在的風險進行仔細分析，制定比較周密的風險防范機制，會大大降低項目實施過程中出現的風險?？傊?，盡管eHR項目建設存在這樣那樣的風險，但是筆者認為，只要大家齊心協力，明確目標，統一認識，項目的成功率就會提高。
事實上，eHR系統推行不佳的情況時常會發生，所以需要企業制定相應的目標信息，同時也需要領導層以及員工的大力配合，這樣才能保證推行的情況產生好轉。
