全面適配信創(chuàng)生態(tài)
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總會(huì)聽(tīng)到哪個(gè)二把手被搶功，哪個(gè)二把手當(dāng)了背鍋俠這樣的話題。一人之上萬(wàn)人之下的二把手并不好當(dāng)！到底怎樣才能當(dāng)一個(gè)成功的二把手呢？
成功的領(lǐng)導(dǎo)者助理必須清醒地意識(shí)到，與領(lǐng)導(dǎo)者的有效協(xié)作是建立個(gè)人聲望的重要途徑。他們必須天生對(duì)自我中心的價(jià)值觀不感興趣，能夠淡泊名利和對(duì)外曝光的追求。
這并不意味著成功的二把手必須總是保持謙遜。例如，在可口可樂(lè)公司，盡管處在光芒四射的董事長(zhǎng)兼CEO羅伯托·高澤塔的陰影下，作為總裁的唐納德·基奧依然保持了較高的知名度。在爭(zhēng)奪公司最高職位的過(guò)程中，他們?cè)较逻_(dá)成一致：無(wú)論誰(shuí)勝出，都將聘請(qǐng)對(duì)方。當(dāng)保羅·奧斯汀將CEO職位交給高澤塔時(shí)，高澤塔向基奧承諾：“我們將成為伙伴！”基奧在接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)表示，盡管有多個(gè)企業(yè)邀請(qǐng)他擔(dān)任CEO，他從未后悔作為二把手的決定。
作為二把手，重要的是要明白你的角色是服務(wù)性質(zhì)的，而非成為明星。問(wèn)題是，你的領(lǐng)導(dǎo)是否也有同樣的準(zhǔn)備？有些領(lǐng)導(dǎo)者不愿共享智慧，如富蘭克林·羅斯福和林登·約翰遜總統(tǒng)。邁克爾·埃斯納對(duì)自己的二把手弗蘭克·維爾斯設(shè)置了許多限制，在迪士尼的決策中雖表面合作，但埃斯納從未真正地將重要任務(wù)委托給維爾斯。
并非所有有才能和勤奮的二把手都能成功，領(lǐng)導(dǎo)者的支持至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者及其助手之間存在深層次的共生關(guān)系。因此，作為二把手，在選擇未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)必須格外謹(jǐn)慎，正如他們選擇你時(shí)一樣。
每個(gè)組織都有其獨(dú)特的文化和潛規(guī)則。如果CEO認(rèn)為必要，他們有權(quán)力調(diào)整這種文化。作為二把手，你沒(méi)有這種權(quán)力。隨著時(shí)間的推移，雖然二把手能夠逐漸增強(qiáng)自己的影響力，并可能促進(jìn)企業(yè)文化的變革，但首先必須對(duì)這種文化有深入的理解。否則，每一次嘗試都可能遭到企業(yè)文化的強(qiáng)烈反抗。
例如，一個(gè)組織對(duì)于創(chuàng)新流程可能持保守態(tài)度，不管這個(gè)流程多么卓越，內(nèi)部成員可能會(huì)將其視為對(duì)傳統(tǒng)的不敬和對(duì)制度的挑戰(zhàn)。因此，作為二把手，首先必須深入理解需要改變的公司文化。未能識(shí)別組織的潛規(guī)則往往導(dǎo)致挫敗、錯(cuò)誤的決策，最常見(jiàn)的是在組織內(nèi)部造成不必要的對(duì)立。維爾斯從其在迪士尼的經(jīng)歷中吸取了這些教訓(xùn)。
對(duì)于二把手而言，沒(méi)有比直言不諱更重要的職責(zé)了。作為與CEO接觸最頻繁的人，你必須將所有觀察到的真相告知他，即使這些真相可能對(duì)他造成傷害。這需要勇氣，因?yàn)樘拐\(chéng)往往不會(huì)帶來(lái)直接的回報(bào)。
好萊塢大亨山姆·戈德文強(qiáng)調(diào)：“即使說(shuō)實(shí)話可能會(huì)失去工作，也要坦誠(chéng)相告?！闭且揽空\(chéng)實(shí)的反饋，戈德文才能承受聽(tīng)到不愉快真相的痛苦，并因此取得成功。明智的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)歡迎真相，因?yàn)橐痪€的信息對(duì)于解決問(wèn)題、做出準(zhǔn)確決策至關(guān)重要。他們也明白，兩位領(lǐng)導(dǎo)者總比一位更有優(yōu)勢(shì)。
然而，并非所有領(lǐng)導(dǎo)者都持這種觀點(diǎn)。在某些情況下，二把手或其他下屬可能不會(huì)過(guò)于直率，因?yàn)檫m度的圓滑并非罪過(guò)。但將殘酷的真相轉(zhuǎn)化為可接受的建議，是每位有志成為有效二把手的人必須掌握的技能。
世界上最出色的二把手通過(guò)執(zhí)行關(guān)鍵行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的轉(zhuǎn)型。英特爾的克雷格·貝瑞特便是一個(gè)顯著的例子。在該芯片制造商的產(chǎn)銷量占據(jù)全球重要份額期間，貝瑞特顯著提升了生產(chǎn)效率，并設(shè)定了新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。董事會(huì)主席安迪·格羅夫?qū)ω惾鹛氐墓ぷ鹘o予了高度評(píng)價(jià)，認(rèn)為他的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)超個(gè)人價(jià)值。通過(guò)承擔(dān)關(guān)鍵責(zé)任并超額完成任務(wù)，貝瑞特最終接替格羅夫成為了CEO。
作為二把手，面對(duì)成為領(lǐng)導(dǎo)者的壓力是不可避免的，這包括來(lái)自組織內(nèi)外的壓力。對(duì)于那些未曾體驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者崗位的苦與樂(lè)的人來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)角色具有難以抗拒的吸引力。不少野心勃勃的二把手為了獲取權(quán)力，不惜一切代價(jià)。他們忽視了正常的晉升順序，與親人的聯(lián)系減少，對(duì)孩子而言變成了陌生人，并且將精力集中于各種奉承和陰謀活動(dòng)上。職業(yè)道路和友誼均被置于不顧，這在很多組織中依然普遍存在。
最糟糕的是，這些狂熱的二把手如此沉迷于組織內(nèi)部的權(quán)力爭(zhēng)斗，以至于忽略了生活的真諦，未能深入思考自己的身份和真正的需求，也沒(méi)有為下一個(gè)生活階段做出恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃。他們可能曾才華出眾，最終取得了顯赫的成就，但卻以犧牲靈魂和生活的財(cái)富為代價(jià)。
貝瑞特不僅在工作中表現(xiàn)出色，而且是一個(gè)全面發(fā)展、近乎完美的人。他在英特爾之外擁有充實(shí)的生活，包括與妻子芭芭拉一起進(jìn)行多次耗能的徒步旅行或騎行。盡管他全身心投入在英特爾加州總部的工作中，但他每周都安排時(shí)間在菲尼克斯的家中休息，作為對(duì)工作的補(bǔ)償；每月與妻子一同回到他們的大農(nóng)場(chǎng)。當(dāng)他成為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他為英特爾帶來(lái)的不僅是公認(rèn)的才能和經(jīng)驗(yàn)，還有如工作與生活平衡這樣的無(wú)形資產(chǎn)。
優(yōu)秀的二把手在日常工作中展現(xiàn)出忠誠(chéng)、勇氣和信賴的特質(zhì)，同時(shí)也掌握了領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的技能與品質(zhì)。作為二把手，他們是組織內(nèi)其他人效仿的典范，知道如何在不奉承的情況下滿足上級(jí)的需求。若組織犯錯(cuò)或采取缺乏道德的行動(dòng)，二把手總是第一時(shí)間采取措施進(jìn)行修正。如果努力未能成功，則堅(jiān)持個(gè)人的正直，即便這意味著失去工作。
二把手還必須識(shí)別工作環(huán)境的不足之處。他們確保員工的優(yōu)異表現(xiàn)得到及時(shí)認(rèn)可，尋找移除工作效率障礙的方法，鼓勵(lì)員工相互協(xié)作而非互相競(jìng)爭(zhēng)……總之，他們致力于消除不利于工作環(huán)境的趨勢(shì)。
不是每個(gè)人都適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。有時(shí)，盡管某些人才華橫溢，但他們?nèi)狈Τ蔀轫敿忸I(lǐng)導(dǎo)者所需的特殊魅力，比如一位CEO所必須具備的引人注目的感召力和溝通技能——即向公眾推銷組織的能力。有趣的是，一些CEO或企業(yè)家會(huì)通過(guò)聘請(qǐng)具有出眾魅力的二把手來(lái)補(bǔ)足他們個(gè)人魅力的不足，例如，外表不夠引人注目的能源計(jì)算公司創(chuàng)始人斯蒂芬·康邀請(qǐng)了魅力非凡的喬爾·科克作為其二把手。
有些人雖然具備成為CEO的關(guān)鍵品質(zhì)，卻缺乏擔(dān)任該職位所需的耐心。在快速變化的時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，意味著需要承受董事會(huì)和股東前所未有的嚴(yán)密審查，這并非每個(gè)人都樂(lè)于承擔(dān)的任務(wù)。一些CEO可能一刻還是英雄，下一刻就成了罪魁禍?zhǔn)?。所有的榮耀都可能屬于他們，但一旦面臨指責(zé)，他們也必須學(xué)會(huì)承受。
AT&T的董事長(zhǎng)羅伯特·艾倫在1996-1997年所承受的壓力引起了人們的同情，而約翰·沃爾特在短暫接替艾倫后也留下了不佳的聲譽(yù)。董事會(huì)認(rèn)為沃爾特“缺乏擔(dān)任CEO職位所需的領(lǐng)導(dǎo)力”。作為一位優(yōu)秀的二把手，也需要對(duì)成為CEO所伴隨的風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)的根本責(zé)任以及在公眾面前耐心細(xì)致的審視有清晰的認(rèn)識(shí)，否則應(yīng)當(dāng)繼續(xù)在二把手的角色中發(fā)揮作用。
如同領(lǐng)導(dǎo)者一般，二把手也必須清楚何時(shí)應(yīng)當(dāng)說(shuō)“不”。當(dāng)二把手發(fā)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)者參與不法或不道德行為時(shí)，必須提出忠告，如果領(lǐng)導(dǎo)者不采納，那么二把手就應(yīng)該離開(kāi)。有些CEO根本不值得正直之人的忠誠(chéng)。喬治·斯蒂芬諾帕洛斯幫助比爾·克林頓在1992年贏得選舉，并在1996年幫助他成功連任。但這位年輕顧問(wèn)明顯感到克林頓在第二次選舉中的合法性存在問(wèn)題，因此他堅(jiān)決離開(kāi)，轉(zhuǎn)而成為一名學(xué)者。
在大多數(shù)情況下，二把手都是準(zhǔn)備成為一號(hào)人物的，但有時(shí)這種準(zhǔn)備并不如二把手所預(yù)期的那樣順利。在一號(hào)人物與二號(hào)人物之間的相互依賴關(guān)系中，和諧至關(guān)重要。當(dāng)關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，明智的二把手應(yīng)對(duì)曾經(jīng)緊密的關(guān)系變得脆弱保持高度敏感。
里克斯·曼德?tīng)栐?996年突然從AT&T的二把手職位上離職，成為一家新成立、規(guī)模較小的通信公司的CEO，這讓華爾街感到非常意外和震驚。在羅伯特·艾倫任命約翰·沃爾特為AT&T總裁、成為最有潛力的繼任者后，電信行業(yè)的有前途人物約瑟夫·那齊奧也離開(kāi)了總裁職位，成為當(dāng)時(shí)電信行業(yè)新貴奎斯特電信國(guó)際的CEO。
繼續(xù)前進(jìn)的一個(gè)動(dòng)因是二把手對(duì)自己未來(lái)生活階段的期望，而不僅僅是等待既定計(jì)劃中一號(hào)人物的退休。一些CEO對(duì)權(quán)力極為迷戀，他們不愿主動(dòng)離開(kāi)這一職位（最典型的例子可能是西方石油公司的阿曼德·哈默）。幾乎有一半的CEO們?nèi)温?0年甚至更長(zhǎng)時(shí)間。作為二把手，感覺(jué)到權(quán)力的初步掌握需要漫長(zhǎng)的等待，十年時(shí)光有時(shí)候感覺(jué)如同一生一般漫長(zhǎng)。
在一個(gè)高度重視成功和聲望的社會(huì)中，成就自然成為了人們追求的目標(biāo)。然而，必須認(rèn)識(shí)到，成功往往受到外界因素的影響。艾伯特·愛(ài)因斯坦曾提出寶貴建議：“追求的不應(yīng)僅僅是成功，更應(yīng)是成為一個(gè)有價(jià)值的人?！?/p>
盲目接受傳統(tǒng)的成功觀念，將導(dǎo)致個(gè)人對(duì)自己命運(yùn)的掌控力下降。成功，在某種程度上，被視作躋身明星行列，而這一過(guò)程往往充滿不確定性，仿佛是一場(chǎng)賭博。明智之人的成功觀不在于追求名聲或從他人那里獲得什么，而在于能夠造成何種影響。
這些人熱愛(ài)他們手頭的工作，并致力于追求卓越。他們?nèi)娜獾貫樗朔?wù)，貢獻(xiàn)自己的才華與愛(ài)心；他們努力使企業(yè)發(fā)展，改善人們的生活質(zhì)量，而非將其限制；他們找到了享受生活的途徑，并不僅僅是從工作中獲得物質(zhì)回報(bào)。
