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績效考核是企業人力資源管理中至關重要的一環，它不僅關系到員工的個人發展，還直接影響到企業的整體績效。然而，很多企業在實際操作中存在諸多問題，如考核指標不科學、考核方式不合理等，導致績效考核難以發揮其應有的作用。
一、目標就是方向，方向比努力更重要
企業發展，本質就是把企業的目標、個人的目標變成所有人的目標，大家朝著一個方向去努力，人心齊，泰山移，越來越好。
目標就是方向，方向比努力更重要，可惜很多企業恰恰只顧蒙眼狂奔，忘了身在何處，將去向何方。
企業的目標，有大目標，也有小目標，大目標是企業的使命和愿景，小目標，就是企業的十年規劃、五年規劃、三年規劃和年度目標。大目標是小目標的方向，小目標是大目標的路標。
1、先有宏大的目標，才有了宏大的事業。
華為創業沒幾年，任正非就夸下?？?，“三分天下有其一”，馬云在創立公司時，起名“阿里巴巴”，就是方便全球人理解，要做102年老店。
2、小目標不能偏離大目標。
為了成為世界一流的設備供應商，華為從來沒想過染指房地產和股票市場，不是因為不愛錢，是知道自己要什么，才能心無旁騖的傻傻堅持。
為了讓天下沒有難做的生意，阿里巴巴做了交易平臺，又做了支付寶，繼續完善菜鳥物流和云計算，賦能完線上，還不夠，要做AIOT（人工智能物聯網），實現線上線下一體化賦能。這才叫不忘初心。
反觀騰訊，號稱“科技向善”，結果2020年第三季度，營收1254億，網絡游戲414.22億，善不善，大家說了算。
3、目標再細化，就是指標，有了指標，就有了評價的依據。
但指標并不是為了評價，指標是讓所有人知道自己應該往哪里走，應該做什么事。
把指標當路標，路會越走越順，把指標當檢查站，車會越來越堵。
二、指標就是指揮棒，要指哪打哪，不要打哪指哪
要把指標當路標，指標就是指揮棒，好的指標，要實現指哪打哪，華為的客戶服務體系就非常棒，因為華為用詳盡的指標體系規范了客戶服務體系，所有人知道自己的努力方向是什么，應該做到什么程度。指哪打哪，效果驚人。
但是很多企業卻不明白這樣的道理，指標不好，累死三軍，普遍陷入兩個指標誤區：
第一個誤區：提取一些部門和個人都能輕而易舉做到的考核指標，最后淪為走形式。
第二個誤區：提取的指標，在確定目標值時，頻繁的上下博弈，目標值打折，所有指標完成都是一百分以上，最后只能大排名，為考核而考核。
要想真正找到好的績效考核指標，以下有幾個建議：
1、業務邏輯大于管理邏輯，從業務有效開展的角度尋找關鍵成功因素，確定指標；
2、指標就是關鍵質量控制點，要抓“牛鼻子”，不能打“牛屁股”；
3、指標目標值，一定要自上而下分解，自下而上修正，切忌順序顛倒；
4、目標值可以加系數，堅決不能打折扣（比如按照上級目標值乘以120%即為加系數）；
5、指標要易于量化，易于考核，否則管理成本太高，沒有任何價值。
成果標準化，也是人均效能提升的有力武器，所以指標很重要。
三、用考核結果建立績效反饋體系
很多企業開展績效考核工作時，總是喜歡大排名，把所有部門拉出來，按照考核得分排排隊，分果果。這種思路真的是錯的。
目標很重要，指標就是指揮棒，所以，所有人的指標實際上應該是同自身的目標進行比較。目標值完成的好，說明努力了，表現不錯（績效Performance=表現），目標值沒完成，說明績效不達標。所以我表現好不好，是我有沒有進步決定了，而不是我和別人對比決定的。
可以試試將績效管理優化為激勵約束機制。實現“業績好，多發錢”，不是“考核結果好，多發錢”，才是人力資源管理的真正價值。
那還要不要考核了？要，這時的績效考核，功能變得更加純粹，可以作為員工表現的晴雨表，作為管理者對員工開展管理和反饋的工具。
當管理者發現員工績效不好時，要過問下，問題出在什么地方？應該如何一起提升績效。當員工績效優秀時，管理者要及時鼓勵員工，讓員工有更多的動力努力工作。
所以，績效管理不應該是人力資源機制，應該是領導力。
四、從績效考核走向績效賦能
績效領導力，不單單是為了績效實現而提升領導力。
好的管理者，都是要從績效考核走向績效賦能。好的機制，也是要從績效考核走向績效賦能。KPI走向OKR，改變的不是考核方式，改變的是管理方式。
績效賦能就是要提升賦能式領導力，具體怎么提升，可以關注以下幾點：
1、搭建平臺，賦予資源，阿里巴巴和字節跳動的中臺為什么那么火，因為降低了前端開展工作的難度，提高內部運行效率和外部響應速度。讓二流的人，在一流的平臺上，創造一流的業績，這就是賦能。
2、好槍手都是子彈喂出來的，多給一些機會，充分授權，激發員工的主人翁意識，提高其責任感，有利于釋放潛能，實現組織目標。
3、沒有天生的天才，只有訓練的專家，一定要關心員工的能力，給通道，給機會，給幫助，給指導，把小白迅速培養成專家，小白有專家的價值，管理者有更大的價值。
考核不是目的，考核只是手段，只要績效能實現，不考核就是最大的考核。
