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在競爭激烈的商業環境中，公司無論大小，都需要一個功效顯著的工具來確保員工能持續高效地工作?？冃嬲?，作為一種關鍵的人力資源管理手段，它的重要性不容小覷。然而，一個常見的問題是，許多公司的管理者并未給予績效面談應有的重視，有時甚至將其視為形式主義的浪費時間。因此，定期對經理層進行績效面談培訓，不僅是提升管理能力的必要步驟，也是促進組織發展的重要戰略。
我們該如何給經理層做好績效面談培訓呢？那么就讓我們來分析這句話的重點有哪些呢？
培訓對象——經理層
我們知道培訓首先除了需要了解培訓需求即培訓目的，培訓對象也需要了解清楚，不同的培訓對象，我們的培訓內容和培訓方式也會有所不一樣。
首先我想問問大家，什么叫經理？曾經有人開玩笑說經理就是經常不理人的叫經理。有人說經理就是分解目標、發號施令、監督執行的人，也有人說經理就是在員工遇到困難幫助解決問題的人，還有人說經理就是關了人、管理事的人。以上都有一定道理，因此我們認為經理其實有四重角色：目標制定和分派、選人用人和識人、解決問題和育人、人際協調和格局。
那么我們再來看看為什么我們需要對經理層進行這個培訓呢？需要解決他們工作和管理中什么樣的問題的呢？他們自己有沒有認識到績效面談的重要性呢？又如何通過培訓扭轉他們對績效面談的誤解和偏見呢？比如認為是形式主義純屬浪費時間等等。那么我覺得培訓內容就很重要，怎么培訓也很重要。
培訓內容——如何做好績效面談
1.分析員工的注意力層次
經理首先得理解下屬工作中的行為及員工對考核結果的反饋，可以把握員工需要得到什么樣的反饋及自己改反饋什么信息，根據員工關注度的不同，可將員工關注的重點分為三個不同的層次。
層次 | 關注重點 | 關心問題 |
第一層次-總體任務過程層次 | 總體任務過程 | 我做的工作怎樣能夠為組織發展做出貢獻，我在組織中的位置是什么，地自己提出了什么樣的要求 |
第二層次-任務動機層次 | 執行的工作任務本身 | 這項工作怎么做，有沒有更好的辦法來完成這項任務 |
第三層次-任務學習層次 | 任務學習 | 工作執行過程中的細節和具體行動 |
對于層級越高的員工，對信息反饋的要求高，接受傳遞的信息就越快，他改變自身行為也就越快，相應地，他的關注層次會隨著提高。這樣的反饋面談就能產生令人媽呀的效果，所以設法提高員工關注的層次，既是績效面談的一個重要目標，又是績效面談的一個重要結果。
2、面談計劃的擬定
a.面談方式的選擇，一般針對個人都是采用一對一的面談方法
b.面談時間的確定，一般應在考核結束一周之內安排面談，面談時間不少于30分鐘。
3、資料準備一般包括績效計劃即公司與員工就任務目標所達成的共識與承諾，職務說明書，績效考評表（這也是進行面談的重要依據）、績效檔案（這些是做出績效評價的重要輔助資料）
4、員工準備，由于面談是主管和員工共同完成的工作，只有雙方都做了充分的準備，面談才能達到良好的效果。所以，在面談計劃下發時，還要將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分準備。主要包括：要求員工主動收集與績效有關的資料，要實事求是，有明確的的、具體的業績，使人心服口服。同時，還要認真填好自我評估表，其內容要客觀真實、準確清晰。
5、反饋面談的SMART原則，由于組織內存在崗位分工的補貼和專業化程度的差異，所有在上級與下屬之間存在著信息部隊稱的情形，為了不斷提升員工關注的層級，努力實現組長內評估雙方的信息均衡分布，在上級和下屬之間進行反饋溝通應該是經常的、及時的，并應遵循一個重要的原則即SMART原則。(關于SMART原則如有不清楚，大家可以自行搜索，在此不具體展開。）
6、開發有效的反饋技能
a.及時反饋?？冃гu估反饋應快速及時，切勿訂到問題已趨惡化，或者事情過去很久之后再做反饋，通常問題尚不嚴重時的善于提醒會讓跟更加樂意接受。
b.反饋對事不對人。反饋，尤其是消極反饋，應該是描述性的而不是判斷胡評價性的。當你進行反饋時，記住你指責的是工作，而不是個人。
c.允許員工提出自己的意見。當員工對所提出的績效評估意見不滿意時，應允許他們提出反對意見，絕不能強迫他們接受其所不愿介紹的評估結論，績效反饋面談活動也應該是對有關情況作出進一步深入了解的機會。通過良好的溝通交流與員工達成一定的共識。
d.確保理解的同時提出對員工的支持幫助計劃。反饋要清楚、完整，使接受者能全面正確地理解主管的意思。同時，績效評估反饋的目的并非是滴一個人做蓋棺定論，而是為了能夠更好地改進人的工作。
培訓要求——做到位，那么如何才能做到位呢？
1.我認為首先就是要調查需求，明確培訓目的。調查需求就是我們要找到上級和下屬對于績效面談的訴求，他們關注點和期望達到什么效果，希望以何種形式展開，如何真正有效幫助到他們工作。而不是像案例中被誤解為形式主義走過場，浪費大家時間。明確了需求，我們培訓目標也就明確了，這樣培訓時候才能真的做到有的放矢，避免為了培訓而培訓，出現吃力不討好的局面。
2.我們認為培訓需求和目的都明確了，接下來就是制定培訓計劃比如前面說的培訓對象、培訓內容、培訓講師、培訓方式等等方面去提前進行規劃。（這里我也不展開，關于如何制定培訓計劃這方面相信很多資料大家都可以自行搜索到）
3.制定了培訓計劃，我們同樣要做好培訓前的準備和培訓中的控制。這個也很好理解，比如培訓場地、培訓時間協調、培訓課件準備、培訓通知發放等。培訓中的控制，更多需要培訓講師的控場能力和現場的培訓氛圍和技巧的使用比如案例分析、小組討論、角色扮演等，而不是單純的照本宣科干巴巴的講解更多需要結合實際工作案例去展開和引導，理論結合實際場景運用。也可以通過提問和現場學員分享來展開。
4、最后我想提到我們實際培訓中很容易忽視的一個環節，那就是培訓后的跟蹤服務。比如通過培訓，經理層人員是否會在以后績效面談中使用情況如何，通過對下屬的訪談了解到上級績效面談對他是否帶來了幫助和受益，有沒有遇到什么問題等等。
以上是針對管理層績效面談培訓得一點個人想法，接下來我想補充下關于績效面談的幾個分享：
績效面談是績效反饋中的一個正式溝通方法，是績效反饋的主要形式，正確的績效面談是保障績效反饋順利進行的基礎，是績效反饋發揮作用的保障?？冃嬲剝热葜饕?span style="font-size: 16px; font-family: arial, helvetica, sans-serif; box-sizing: border-box; color: rgb(224, 62, 45);">工作業績、行為表現、改進措施和新的目標等四個方面。
績效面談中要注意采用適當的策略，一般來講，員工可以根據工作業績和工作態度分為貢獻型（工作業績好+工作態度好）、沖鋒型（好的工作業績+差的工作態度）、安分型（差的工作業績+好的工作態度）和墮落型（工作業績差+工作態度差）。不同企業績效狀況不同，面臨的困惑也不同，但是大都可以漢堡法和BEST法來改進績效面談的效果。漢堡法，簡單地說就是最上面一層面包如表揚而中間夾著餡料如同批評，最下面的一塊面包最重要即要用肯定和支持的話語結束。而BEST中B(behavior description)就是行為即描述第一步先干什么事，E(express consequence)就是后果，表述干這件事的后果是什么，S(solicit input)就是征求意見，問員工覺得員工怎樣改進，引導員工回答，由員工說怎么改進，T（talk about positive outcomes）以肯定和支持結束,員工說他怎么改進，管理者就以肯定和支持收場并鼓勵他。
績效面談后，主管需要對面談的結果進行評估，以便我們調整績效反饋面談的方式，取得好的面談效果。通過研究發現，績效反饋后員工在工作行為方面有以下四種反應：積極、主動地工作；保持原來的工作；態度消極、被動地工作和抵制工作。針對在績效反饋后出現的問題我們提出要改進績效反饋，主要從強化管理者素質、注意溝通方法技巧等來提高績效反饋的效率和效果。
績效面談不應被視為一種行政負擔，而應被看作是一種投資，通過它，管理層能與員工建立起更為深刻的工作關系，從而創造一個共贏的工作氛圍。經理層的精準績效管理培訓，對于任何追求長期成功的公司來說，都是不容或缺的策略之一。無疑，這種戰略投資，最終會在企業的業績報表上，展現出它真正的價值。
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