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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
在當今職場，不同年代的人才有著各自的職場訴求，而薪酬作為重要的組成部分，扮演著關鍵角色。隨著00后一代的迅速進入職場，薪酬管理變得更加復雜而重要。在這種情況下，HR定薪的智慧和挑戰變得尤為突出。
不同年代的人才有著不同的職場價值觀，而薪酬作為關鍵因素。然而，企業的資源始終有限，HR需要在控制薪酬成本的同時，為員工提供最佳利益。這就要求在定薪時有智慧，在談薪時有勇氣。
長話短說，千難萬難，薪酬經理首先要基于業務發展策略和人才競爭情況定出薪酬政策標準線——標準工資，即帶寬的薪酬中點值。這是一家企業的目標給薪水平，是管理工資成本的核心。
管理付薪水平是薪酬經理的關鍵工作之一，通常用CR值管理員工個人、崗位、部門和企業整體的薪資均衡程度，反映的是實際工資水平在對標行業中的情況。
一、定薪的主要考量因素
現實地講，人才加入一家企業的首要考慮因素是錢給的夠不夠，談其他的，多少有些忽悠了。
認識到這一點，薪酬經理在人才供應工作里的角色顯而易見的重要。面對適配崗位的人才，若死守著工資預算，恐怕有辱攬才使命。在專業層面，談定薪的考量因素，則很難繞開Mercer的3P理念：
二、人才/崗位評價與CR定薪技術
為新聘人員定薪，在3P框架的基礎上，需要更多地結合崗位價值和人才個人能力綜合考慮。
當然，薪酬經理在與求職者定薪談判中適當運用優勢地位很有必要，同時錨定效應要學一學，把定薪水平鎖定在企業期望的范圍，便于控制成本和付薪公平性。
舉例說明：
另一個要掌握的定薪技術是設計好薪資的固浮比，反映的是企業期望通過薪資構成設計實現行為導向的管理意圖。
比如崗位工資體現崗位本身的價值高低；全勤工資引導工作態度；年功工資倡導組織忠誠度；崗位津貼鼓勵學習工作技能；周期性績效獎金驅動崗位績效和組織績效的實現等。
薪資浮比與薪資組成要素一樣重要，是貫徹管理意圖的戰術性工具。設定不同的彈性工資對目標人群的工作行為產生差異化的調節效果。
固浮比之和為100%，表達式為固定工資占整體工資比例、浮動工資占整體工資比例：
1、高比例浮動工資
固定薪資比例0-60%，則浮動薪資比例可達40-100%。體現很強的激勵效應，需要員工展示狼性工作作風，積極進取，否則，可能顆粒無收；弊端是員工組織忠誠度會比較弱，而且工作壓力巨大。適用于業務或銷售崗，特別是拓展新業務新市場的銷售人員。
2、中性比例浮動工資
固定薪資比例60-80%，則浮動薪資比例為20-40%。對員工的激勵效應處于中等水平，浮動薪資占比大約有三分之一，需要員工展示足夠的主動性。適用于組織中后臺職能支持性崗位。
3、低比例浮動工資
固定薪資比例80-100%，則浮動薪資比例為0-20%?；旧虾禎潮Ｊ?，員工激勵效應很弱，績效產出難以保障高水平；好處是流失率會比較低，組織忠誠度很高。多適用于組織后臺崗位，如行政管理序列崗位等。
三、合理設計年度調薪
另一個定薪場景是年度調薪，通行的做法是綜合CR和績效等級兩個維度在年度調薪預算內做出整體規劃，至少包含兩個目的，平抑通脹影響和按績效調薪。
設計年度調薪的指導原則是：
利用年度調薪作為強化企業按績效付薪的戰術性工具；
保持在目標人才市場里的外部薪酬競爭力；
確保高績效高工資的內部薪酬競爭力策略。
假定該公司某年度調薪整體預算為5%，績效考核采用5分等級且強制分布。薪酬經理在規劃年度調薪時需要貫徹前述指導原則，并結合實際在職人員工資總額測算新增成本。為管控新增成本總額，可以采取強管控方法，即不允許部門超出調薪預算，員工個人預留預算調配空間。
薪資作為員工創造價值的直接財務回報，給到位才夠意思。
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