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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
在企業(yè)的成長軌跡中，有一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點：那就是從創(chuàng)業(yè)期邁向發(fā)展上升期。然而，許多企業(yè)在這個階段常常遇到一個統(tǒng)一的困境——人才發(fā)展跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展。
一、人才地圖的構(gòu)建
一張清楚的人才地圖，企業(yè)就能像在衛(wèi)星地圖上直觀察看地形地貌一樣，精確握人才分布，知曉最迫切需求的人才類型，更有效地招募和更有針對性的開展培訓，補足人才缺口。
高管層通過“人才地圖”能及時了解不同區(qū)域、不同職能、不同崗位的人才分布、結(jié)構(gòu)與需求，為人才資源的有效開發(fā)和優(yōu)化配置提供決策依據(jù)；
管理者可以更高效的找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正確決策；
員工則可以從人才地圖中可以得到有價值的反饋，并在此基礎(chǔ)上主動規(guī)劃個人的職業(yè)發(fā)展未來。
人才地圖構(gòu)建的基礎(chǔ)在于：對關(guān)鍵人才的全面、客觀的評價；對不同層級關(guān)鍵人才優(yōu)勢、弱勢的整合分析，從而明確不同層級管理者的現(xiàn)實狀況，形成企業(yè)人才階梯隊伍的構(gòu)建的客觀、有序的依據(jù)。其具體步驟是：
1.從企業(yè)內(nèi)部和外部進行人才供求分析
企業(yè)內(nèi)部的人才需求預(yù)測，直接受到業(yè)務(wù)規(guī)劃的驅(qū)動。企業(yè)可根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃，從財務(wù)、經(jīng)驗、標桿等方面預(yù)測關(guān)鍵的崗位和人才在未來一定發(fā)展階段的數(shù)量需求，對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有關(guān)鍵人才進行數(shù)量和質(zhì)量上的盤點。
外部人才地圖主要是系統(tǒng)性地了解、繪制、掌握外部的關(guān)鍵人才的分布、地理位置和公司、資歷和背景、薪酬信息、動機等信息。
2.明確人才缺口，形成人才地圖
通過對比企業(yè)關(guān)鍵人才的供求分析，明確關(guān)鍵人才的缺口并進行量化，并結(jié)合崗位分析和通過人才素質(zhì)測評的成果，將關(guān)鍵人才定位在不同的關(guān)鍵崗位類型和關(guān)鍵崗位層次上，配合關(guān)鍵人才與崗位適配度和人才特征的標示，形成直觀的關(guān)鍵人才地圖。
3.根據(jù)人才地圖，形成人才應(yīng)用策略
填補人才缺口一要靠外部獲取，二要靠內(nèi)部培養(yǎng)，為此需要利用人才地圖的成果制定各種應(yīng)用策略，包括針對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和培訓建議、繼任政策建議、審閱關(guān)鍵人才招聘策略、職業(yè)發(fā)展等，形成關(guān)鍵人才規(guī)劃的體系。
二、人才地圖九宮格
人才地圖就是為企業(yè)里的人才繪制一張地圖，這張地圖包括人員的層級、能力、績效、潛力等。根據(jù)不同層級、不同能力、不同績效和潛力，進行人才的布局、擺放等。通常以九宮格的形式呈現(xiàn)。
績效：主要指過去一段時間（如年度），被評價者所取得的實際工作成果，如銷售收入、研發(fā)成果、客戶評價等，通常反映在績效成績上。
能力：通常指被評價者在當前崗位實際表現(xiàn)出來的知識、技能和經(jīng)驗水平，如電腦操作水平、溝通表達能力、工作閱歷等。
潛力：是指被評價者內(nèi)在的價值觀、心智模式、個性特質(zhì)和動機意愿等，主要預(yù)測員工在未來的成長可能性。
很多人把發(fā)展?jié)摿εc專業(yè)能力相混淆，互相替代使用。事實上，兩者是有很大不同的。
專業(yè)能力：代表被評價者現(xiàn)在的表現(xiàn)，更多指“冰山模型”在水平面以上的知識、技能部分，是勝任某項工作的必要條件。
發(fā)展?jié)摿Γ侯A(yù)測被評價者未來提升空間的大小，是經(jīng)過培養(yǎng)能夠達到更高一級的可能性，如成就動機、學習能力、洞察力、前瞻力等，屬于“冰山模型”在水平面以下深層次的能力素質(zhì)。
通過績效、能力和潛力這三個維度交叉分析組織或團隊人才所處的位置，為人崗匹配、人事決策、培養(yǎng)發(fā)展等打下堅實的基礎(chǔ)。
三、人才地圖應(yīng)用
1、九宮格型人才地圖
九宮格并不僅僅顯示單個人才在組織中的位置，它更適合顯示團隊的整體情況，這是九宮格應(yīng)用于人才地圖的一個例子。
2、復合型人才地圖
根據(jù)九宮格盤點公司各個層級、各個序列的人才的結(jié)果，放在組織層面上審視人才梯隊情況。基于九宮格把人才分為四個梯次，并建議采用差異化的管理策略：
第一梯次：是明星人才，高潛人才，“可晉升”；
第二梯次：是核心人才，“可培養(yǎng)”；
第三梯次：包含了骨干人才、關(guān)注人才、待提升人才，“可繼續(xù)使用”；
第四梯次：待優(yōu)化人才，“可淘汰”。
可用不同顏色來定義分層健康狀況。比如：紅色表示預(yù)警，即該梯隊存在人才供給危機；綠色表示人才供給狀況良好，人才培養(yǎng)節(jié)奏有序；黃色表示人才供給不足，即該梯隊存在人才供給缺口，如果策略不當，可能出現(xiàn)危機。
以上圖銷售序列為例：
28.3%的人員處于潛力和業(yè)績總體水平的第四級，他們即將面臨降級或淘汰，這意味著接下來的銷售序列中的人員數(shù)量供給將是一個重要問題，而招聘的壓力會增加。
與此同時，從人員的整體結(jié)構(gòu)布局來看，可持續(xù)人才和可培養(yǎng)人才的比例為35.9%，這意味著培養(yǎng)的壓力并不小。
從梯次數(shù)量的分布來看，在招聘和培訓方面，應(yīng)將重點放在銷售層級，因為銷售層級的健康狀況最差。
研究與開發(fā)序列存在的問題是沒有“可提升”的人員，所以研究與開發(fā)序列中的“可培養(yǎng)”人員中，誰是高潛人才，如何進行培養(yǎng)，則是研究與開發(fā)序列中的人才管理工作的重點。
3、繼任型人才地圖
根據(jù)九宮格盤點結(jié)果構(gòu)建干部繼任人才地圖，直觀展現(xiàn)干部梯隊的準備和供應(yīng)情況。把干部繼任梯隊分為三個梯次：
第一繼任：現(xiàn)在可繼任（Ready-Now,RN），已經(jīng)達到目標崗位所需的全部標準，可對關(guān)鍵的職責進行賦能，如果目標崗位有空缺，現(xiàn)在就可繼任。
第二繼任：還要培養(yǎng)鍛煉（Ready-Future,RF），需制定未來1-3年有針對性的詳細培養(yǎng)發(fā)展計劃；離目標崗位標準還差一到兩項項關(guān)鍵能力，在未來1-3年左右成熟，著眼于未來工作所需的核心關(guān)鍵能力。
第三繼任：看重潛質(zhì)，需要較長時間培養(yǎng)（Long Time,LT）：需制定未來3-5年的職業(yè)發(fā)展路徑。在未來3-5年左右成熟，盡早識別未來所需的關(guān)鍵經(jīng)驗，并盡早安排。
4、整合型人才地圖
若盤點的目的是更清楚地顯示同一層次（或順序）的不同職位之間的供應(yīng)情況，了解現(xiàn)有員工與該職位的匹配情況，甚至要了解該職位未來可能的發(fā)展方向，則可采用整合人才圖。
通過標注出該職位與該人員的匹配情況，顯示該人員調(diào)整和發(fā)展的方向，解決該人員與該職位動態(tài)匹配的問題。
這不僅顯示出該職位的在職人員的發(fā)展?jié)摿?，也顯示出該職位未來的發(fā)展方向。但這張整合人才圖要準備的內(nèi)容比較多，需要同時梳理機構(gòu)和人才，對使用者的專業(yè)要求也很高。
企業(yè)在發(fā)展上升期遇到的人才困境，歸根結(jié)底是人才發(fā)展戰(zhàn)略的缺失。人才地圖作為一種科學、系統(tǒng)的管理工具，能夠幫助企業(yè)識別、分析和配置關(guān)鍵人才，制定有效的人才應(yīng)用策略。通過合理構(gòu)建和應(yīng)用人才地圖，企業(yè)可以更加精準地進行人才管理，進而支持業(yè)務(wù)的長期健康發(fā)展。
人才發(fā)展的成功與否，直接影響企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)高度重視人才發(fā)展戰(zhàn)略，借助人才地圖等工具，為企業(yè)的長遠發(fā)展儲備充足的人才資源。唯有如此，企業(yè)才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。
