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在現代企業管理中，績效考核是不可或缺的一環，它直接關系到企業的戰略目標實現和人力資源的有效配置。一個全面、科學的績效考核體系，應當融合定性與定量指標，正如一對翅膀，使企業管理飛翔于更高的效率和效果之上。定量考核和定性考核的區別是什么呢？
例如，一個關于客戶滿意程度的指標將客戶滿意程度分為高、一般、差，這樣的描述就是定性指標；如果說客戶滿意率96%，就是定量指標。
定量的指標可以按照多個維度進行表述，如按客戶、產品、地區等進行匯總或分解。而定性指標則用于考核不太好量化的工作。如果定量指標側重于考核工作的數量，那么定性指標則側重于考核工作的程度。例如，關于崗位的一些績效指標，管理能力、溝通力需要考慮員工的行為，主要依據員工工作表現，同時結合日常管理的記錄、溝通、匯報、會議以及員工同事、客戶的反映等綜合評價。這些通常是不能夠用定量指標來衡量的，大部分就要用到定性指標。
1．定量為主，定性為輔
相比而言，定量指標更加科學，但需要較高深的數學知識，定性較為主觀，適合數據資料不夠充分或分析者數學基礎較為薄弱時，更適合于一般的經濟工作者。但是必須指出，兩種分析方法對數學知識的要求雖然有高有低，但并不能就此把定性分析與定量分析截然劃分開來。究竟采用定量指標，還是采用定性指標呢？一般來說，需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合。
事實上，現代定性分析方法同樣要采用數學工具進行計算，而定量分析則必須建立在定性預測基礎上，二者相輔相成。定性是定量的依據，定量是定性的具體化，二者結合起來靈活運用才能取得最佳效果。
2．定量前置，發現問題
定性分析是定量分析的基本前提，沒有定性的定量是一種盲目的、毫無價值的定量；定量分析使定性更加科學、準確，它可以促使定性分析得出廣泛而深入的結論。
量化作為一個過程，不是一蹴而就的，它大致需要經過幾個階段：分解→評分→匯總。根據的是這樣一個思路：將定量分析的對象按照合理的方式分解成必要的組成部分，對每個部分依照各自的標準進行評分，然后將各部分的分數乘以權值并相加，所得的分數即是該對象的量化值。
例如，要定性分析A產品在市場上的接受程度，一般是以“很好、好、一般、不好、差”5個等級作為分析結果。為了量化可以將接受程度分解為：品牌知名度、記憶度、質量好壞、方便性、外觀色彩等幾個部分，按各自的重要性劃分權值，以“很好、好、一般、不好、差”5個等級分別對應“5、4、3、1、0”評分，分別乘以各個部分的權值，再相加就得到定性結果的量化值。
整個過程的難點和重點是分解階段，要求執行者對分析的對象有系統性的把握，了解分析過程中的各個因素，并能優化分配。
分解包括兩個方面：分類與分層。分類就是將研究對象中包含的因素分門別類；分層就是不同類別的因素再次分類，并放入下一層次。分解其實就是一個分類、分層再分類的過程，如樹枝一樣向下延伸下去，形成一個如下圖所示的樹形結構：
在分解時要注意，劃分的標準要統一，分類要精細，分層要清晰。但是類別和層數不能過多，否則會造成很繁瑣的計算過程，并且要各層各類規定一個權值，同層同類的各部分權值總和為10。
在評分階段，各個部分采取的方法應相同，量化標準也一致。通常是將各部分定性為“很好、好、一般、不好、差”5個等級，然后再轉化為“5、4、3、1、0”的分數一一對應。
匯總時就是將各部分的分數乘權相加為上一層類別部分的分數，再將類別部分的分數乘權相加得出總的分數就是量化值。
3．針對問題，定性測試
對被考核者進行定性分析時，首先要考慮的是采取什么方法，比如測評法、經驗法、問卷法、觀察法等，主要是以人的主觀評價為主。為使結論可信度更高，這幾種方法應視不同情況選用一種或幾種，先按方法的重要性設定不同的權值，再以不同的方法分別評分，最后將不同的量化值加權平均得出量化值。
一家專營園藝工具的企業，具有很強的市場影響力，產品遠銷歐、美等多個國家。然而，績效管理的不完善嚴重影響到企業的發展，其主要問題在于：績效指標體系過于嚴謹，缺乏定性的靈活性，考核人員對員工的考核嚴重依賴數據模型和計算分析。因此，常常出現被考核者得分過低的現象。通過各部門的研究、討論，該企業在保留數據分析的基礎上，進一步增加了專家評價法和綜合評估方法。
績效考核在企業管理中扮演著至關重要的角色。正確地結合定性與定量指標，運用雙翼策略，可以為企業提供一個全面、平衡和動態的評價系統。通過不斷地優化考核體系和策略，企業可以有效地激勵員工，提高管理效率，最終實現組織目標的高效達成。
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