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在現代企業管理中，績效管理被賦予了重要的使命，不僅關系到團隊的士氣和生產效率，更直接影響到企業的整體競爭力。然而，當績效管理被誤用為懲罰員工的工具時，它的本質義意和積極作用便被嚴重扭曲。
今天咱們就績效管理這個話題提出我的幾點思考，包含績效管理的本質、方法論及工具推薦。
一、績效是加工資，不是扣工資
有位叫小李的同學給我留言說：他們公司在年底時進行了一次績效評估，并根據評估結果決定是否給予員工年終獎金。
小李因為項目延期導致任務未能按時完成，被打上了低分。最后公司以此為由不僅拒絕了小李的年終獎金申請，還扣他部分工資。
小李覺得自己被冤枉了，并且認為公司對他不公平，于是小李發起了勞動仲裁…
就像很多職場人在社交平臺上吐槽的一樣，這些用績效扣工資的案例屢見不鮮。
事實上，像這樣使用績效來懲罰員工并不能解決問題，反而會引起更多問題。
●首先，這種做法會讓員工感到壓力過大，并且可能導致他們采取不正當手段來達到目標；
●其次，這種做法會破壞員工與企業之間的信任關系，影響員工的忠誠度和士氣；
●最后，這種做法也會對企業形象造成負面影響。
績效管理應該是加薪而不是扣薪。
如果一個員工表現出色，那么公司應該給予他相應的獎勵和晉升機會，以此來激發他更好地完成任務。
反過來，如果一個員工表現不佳，則需要通過培訓、指導等方式對他進行賦能來幫助他提高能力。
顯然扣工資不是績效管理的本質，那么什么才是績效管理的本質呢？
二、績效管理的本質是激發員工
通過獎勵優秀員工，鼓勵他們在工作中發揮更大的潛力，從而提高整個團隊的生產力和質量。
如果企業將績效管理變成了懲罰員工的手段，那么就會破壞員工與企業之間的信任關系，影響員工的士氣和忠誠度。
如何利用績效管理激發員工？
第一步是績效目標設定；
第二步是績效執行；
第三步是績效評估；
第四步是績效面談。
四個球你都要玩的很好。
1）績效目標
在制定績效目標階段，不能只是簡單的將目標自上而下分解和分配，你一定要讓員工自己去制定目標，你要和員工一起共創、溝通、引導、啟發，最后員工自己說我要做這個目標。
2）績效執行
在績效執行階段，你要做績效過程管理，而不是只盯著業績，每天都去問員工：“時間都已經過去一大半了，你的業績還差這么多，你怎么辦??？”懂績效過程管理的領導會去看員工每天有哪些事情做的不錯，給他一個正面的肯定，讓他以后這方面越做越好?？吹絾T工某件事情做的不太好的時候，會把員工拉過來進行一個建設性反饋，而不是直接去打擊他，否定他。
3）績效評估
如果你在績效執行的過程中，有日常的反饋、指導、幫助、激勵，那么在績效評估這個環節的時候，不會出現員工自評分這么高，你給他的評分這么低的評分落差，員工也不會對績效結果感到有驚訝。一定要記得，考核不是秋后算賬，而是輔導和發展員工。
4）績效面談
績效面談不是只給員工一個績效結果，這是績效通知。一個好的績效面談是能夠給員工一個正式的、全面的反饋，讓員工知道他上一階段的成長和收獲，以及下一階段他哪些方向還需要成長。一定要通過績效面談讓員工成為更好的自己。
三、合適的才是最好的
有了方法論，如何選擇績效工具去落地呢？是選擇最近大火的OKR，還是KPI呢？
其實不管是OKR還是KPI，合適的才是最好的。
選擇之前，先搞清楚什么是OKR、什么是KPI、它們有什么區別。
●OKR更多的是互聯網時代的產物；
●KPI是工業時代的產物。
KPI更多是由上而下的，它是一個金字塔的結構；OKR更多的是由下而上的，激發員工創意和自驅力。
OKR和KPI最大的區別就是：我要做的事情和要我做的事情。
OKR和KPI都是好工具，它們也有很多的區別，那它們能不能融合呢？我們企業能不能都使用呢？
我的回答是，可以的。
其中有幾個原則，但是這些原則不是一刀切的，僅供大家參考：
●企業從0到1的階段可以實行OKR。因為這個時候企業的目標戰略，很多還是不清晰的；甚至我們的產品還沒定型，我們的目標人群也不定型，我們在打造我們的MVP，也就最小化的可行性產品。所以這個時候可以實行OKR，激發我們的創業激情。企業從1到100慢慢成熟了之后，可以實行KPI。
●高管可以實行OKR，來激發我們的創業激情，不斷的超越自我，找到企業更好的戰略目標。而中基層可以實行KPI。
●另外有些工作難以量化的，比如說研發可以實行OKR。而銷售部門相對來說，重復性的工作是比較多，常規性的工作也比較多，它更容易量化，可以實行KPI。
績效管理通過恰當的管理方法和工具，可以顯著提升員工的工作效率和企業的競爭力。企業應從提升員工的激情和潛能出發，科學設置目標，合理執行評估，公平給予反饋，選擇恰當的管理工具，才能建立一個高效、和諧、創新的工作環境。
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