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績效評價已不再是簡單的任務分配和復查，而成為了一個跨學科的復雜過程。一種有效的績效評價過程模型不僅能幫助組織衡量和提升員工、部門乃至整個組織的表現，而且能夠確保這些表現與組織的長遠目標相匹配。
績效評價的過程模型
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績效評價作為績效管理系統中的關鍵環節，其最核心的目標就是通過它的選擇、預測和導向作用實現組織的戰略目標。不論是評價組織績效、部門績效還是個人績效，都要基于這個共同的目標。因此，組織在設計績效評價系統時，必須將評價組織績效、部門績效與個人績效聯系起來，綜合考慮。
一般來說，績效評價的對象包括組織、部門和個人三種。績效評價的對象不同，績效評價的工作也有差異。評價員工個人、部門負責人或高層管理者的績效關系到獎懲、升降職等人力資源管理決策，而評價組織績效和部門績效則關系到組織、部門的發展和重點任務規劃等問題。被評價者在組織中的地位以及工作性質也會對績效評價工作產生影響。例如，在評價基層普通員工的績效時，評價主體不包括下級；而在評價基層管理者的績效時，評價主體則往往可以包括他的直接下級。
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建立評價系統包括確立合理的評價指標、評價標準，選擇適當的評價主體等?？冃гu價指標決定了對評價對象的哪些方面進行評價。不論是組織績效、部門績效還是個人績效，績效評價關心的是評價對象與組織戰略目標明顯相關的行為與結果。
績效評價標準是指用于判斷評價對象績效優劣的標準，可以分為絕對評價標準和相對評價標準兩類。絕對評價標準指的是客觀存在的評價標準，而相對評價標準指的是通過對比和排序進行評價的標準。絕對評價標準又可分為外部導向的評價標準和內部導向的評價標準兩類。其中，外部導向的評價標準指的是以其他組織的績效為參照標準，而內部導向的評價標準則指的是評價標準來源于組織內部，通常是根據相關部門或人員過去的績效情況來確定的。我們所熟悉的標桿法（benchmarking）就是典型的外部導向的績效評價標準。
評價主體是指直接從事評價活動的人。一般來說，企業的組織績效評價主體是企業的外部出資者，政府的組織績效評價主體是上級領導或主管部門，而個人的績效評價主體則要根據評價指標的相關特征進行選擇。
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績效評價的主要目的之一是提升管理的科學性，促進管理活動從傳統的依靠直覺來做決策轉變為以準確的數據和事實為依據來做決策。管理者在績效監控階段收集的數據一般是零散的，只有對這些零散的數據進行整理后，才能將其更好地應用于績效評價中。尤其是在績效監控階段記錄的一些關鍵事件，管理者要對其進行客觀的分析、界定、歸類，并將所記錄的關鍵事件、績效結果等歸入相應的評價標準的級別中。
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分析判斷是指運用具體的評價方法來確定評價結果的過程。評價方法、形式的選擇要根據組織的特點、評價對象的職位特點、評價內容和評價目的來確定。例如，考慮到高層管理人員的評價指標主要是與戰略的實施和管理狀況相關的指標，組織對其進行績效評價時選擇述職的形式較為合適。
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使用適當的評價方法進行評價后，就得出了評價結果。評價結果不僅是對績效高低的評價或者簡單的績效得分或績效排名，其中還應當包括對績效不佳的原因的分析，以便評價對象能夠在下一個績效管理周期中改進績效。值得注意的是，績效管理并非只是簡單進行績效評價，對績效評價結果進行分析和運用也同樣重要。因此，績效評價結果的輸出應盡可能詳細，為后續的績效反饋和結果運用提供依據。
績效評價是一門藝術也是一門科學，它要求管理者在多個層面上進行綜合思考和操作。從確立目標到輸出結果，每一個步驟都需要精心設計和施行。只有這樣績效評價才能真正成為組織和員工持續發展和改進的重要驅動力。通過精確度量過去的表現，并為將來的進步指明方向，績效評價為管理者和員工雙方都提供了寶貴的學習和提升的契機。
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