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如何搭建一套科學的任職資格體系？在企業管理中，任職資格體系是一項重要的制度，它為員工的職業發展提供了明確的方向和標準。通過建立任職資格體系，企業可以更好地選拔人才、培養人才、激勵人才，從而提升企業的整體競爭力。
一、任職資格背后的三大保證
任職資格體系建設的需求，一般都是來自企業老板的困惑：因為管理職位數量有限，以及一部分人并沒有管理者的能力素質和意愿，所以需要給一些在專業上、技術上比較牛逼的員工設計另外一條職業通道，拓寬職業發展路徑，留住人才。
不過，對于一些大型企業來說，任職資格體系建設的意義可不止是給員工跟多一個發展通道這點價值，它可以通過清晰界定每個職位層級的任職資格標準，讓員工看到自己的職位能力（知識、技能、素質）標準，更快成長；
它還可以在一個復雜的組織里，用一套能力標準對員工進行能力評估摸底，結果用于組織人才的有效配置、培養和發展、薪酬激勵，規劃學習地圖，快速復制人才、留用人才。
作為企業從人力資資源機制建設升級到組織能力和員工能力發展階段的標志之一，任職資格管理體系構建的難度不僅僅是設計職位等級、確定各層級職位任職的能力標準，也不僅僅是制定員工晉級評估制度。
實踐中，一個能夠發揮管理效益的任職資格體系的背后，需要三大保證：
1、組織流程的保證：
任職資格體系需要有相關的流程制度，保證讓同等專業技術職稱的人擁有專業上的決策權限，譬如，項目經理和產品經理對于項目管理和產品研發流程中的專業決策權力、技術專家擁有在技術管理過程中的審批、簽字權限，保證讓專家發揮作用。
同時，項目獎金由項目經理負責分配，產品研發獎金由產品經理負責分配。也就是說，只有讓專家們擁有專業上的權力，確立專業上的權威，才能發揮專家的效益、并能滿足專家們的成就感。
一個沒有客戶導向的流程，什么權限都集中在管理職身上和內部管控的組織，是假的任職資格體系；
2、績效與激勵的保證：
任職資格體系需要給不同職級的員工匹配合理的薪酬激勵制度，原則上，同樣的職位等級，專業職和管理職享受同等的薪資福利待遇。
對于高級職位，有的企業還會匹配股權激勵，享受一定額度的配股和分紅。
只有讓同等級的專業人員得到跟管理職同等甚至更高的薪酬等級待遇，給予足夠的尊重，才能留住專業和技術天才。
一個不匹配專業人員待遇的體系，什么激勵政策都往管理職身上考慮的組織，是假的任職資格體系；
3、組織文化保證：
一個有效益的任職資格體系，其內部流程和組織文化一定是以客戶為中心的流程，內部評價也是以能力和業績導向。
這樣的組織流程可以最大限度的去除官僚文化，流程簡化和高效。
一個官僚的組織文化，什么流程以內部權力為節點、組織氛圍以“官本位”的組織，也是假的任職資格體系。
總結一下，專業精深的任職資格管理體系適合在組織規模較大的企業（已經做到全國性和全球性的企業）、針對人員規模比較大、專業技術要求高的崗位（特別適合技術研發崗位）、資源投入產出比比較高的職位，實踐中，更應該根據企業的實際情況，從支持業務的視角，不斷對體系進行優化完善。
二、任職資格體系建設三個核心、四個步驟
任職資格體系的建設沒有多么復雜，它不是崗位說明書中對于任職要求的簡單描述，也不是企業內部的職務晉升，也不是社會上的職稱管理，中小型的企業也不需要費時費力建立復雜清晰的職位能力標準，只需要規劃職位發展通道，給予專業技術人員待遇上的吸引力，一般來說就夠了。
任職資格管理體系有三個核心關注點，即職位、標準和認證。它們是任職資格管理體系的設計和實施的主要架構模塊：
職位：任職資格管理體系建立的基礎是職位體系
任職資格標準的設計基礎是職位定位和職責，基于職位的關鍵職責和績效標準，確定職位的任職標準；
我們可以認為不同等級的職位，其工作內容和角色定位不一樣，可以看作是兩個職位。舉例來說，助理銷售經理的工作內容往往是協助銷售經理跟單、做市場活動的支持，銷售經理的工作內容是拜訪客戶、但還不能確定項目報價……高級銷售經理或銷售總監（注：專業職）則需要參與銷售政策和市場的分析。
標準：任職資格體系建設的核心是標準
職位年限、工作經驗和績效是基本條件，績效達標是任職標準的敲門磚，績效不合格的員工沒有資格參與任職資格評審，不得升級；
品德和工作態度是參考項；任職評審重點在知識、技能和素質的標準。在東軟，知識被認為只有轉化為技能才能應用于工作，因此，東軟的任職資格標準重點對技能和素質（職位差異能力）進行評估。
認證：任職資格體系的實現和管理方式是認證，而不是績效考核
不同層級，認證的方式不一樣：針對低層級職位，采用個人報名/主管推薦方式，填報職位晉級申請表，由部門級專家委或部門主管評定，提報上一級專家委和人力資源部審核即可；
針對高級職位，則需要參加職位晉級答辯，由公司級專家委員會決議。公司級專家委員會來自不同部門的業務專家組成，由人力資源部指派參與評審。
基于多年的管理實踐探索，總結出優化版的任職資格體系的構建的核心步驟四個：即規劃職位發展通道、確定任職資格標準、設計職位晉升認證制度、設計應用場景。
步驟1規劃職位發展通道：含職位體系設計和職業通道規劃
1、職位管理體系：具體內容有規范職類、職位序列、職等職級、職位名稱職位管理規范；
2、職業發展體系：含職位等級和子等級劃分，員工發展通道設計。
步驟2明確任職資格標準：任職資格體系建設的核心是標準
1、工作分析2.0：按照崗位的關鍵職責、典型工作任務、子任務和工作步驟和行動標準等分析流程，開發任職資格標準；
2、開發形式：通過績優人員BEI訪談、流程分析、專家小組匯談、DACUM工作坊、敏捷開發等形式（組合），開發任職標準。
步驟3制定職位晉升/認證制度/流程
1、認證評審制度流程：職位晉升/評審的制度、流程；
2、認證評審內容方式：界定職位晉升基礎條件（學歷要求、工作閱歷和經驗等）、績效、知識、技能、素質、核心價值觀、加分項（認證證書、獲獎等）…
步驟4設計任職資格應用場景
基于任職資格體系，設計組織管理實踐場景，提升組織效率。典型的有：
?、俳M織人才資源規劃和配置管理；
?、诨谀芰蜆I績的人才盤點；
?、刍谀芰Φ燃壍男匠昙?；
?、苣芰ΡP點；
?、萑瞬怕殬I發展；
?、迣W習地圖；
三、標桿實踐中的任職標準開發模式
你用過幾種？
在我們的管理實踐中的任職資格能力標準，從華為、騰訊的標桿實踐，到不足百人的銷售經理任職管理實踐，重點不一，方法各異，但目標只有一個，管理的有效性。
1.分層級的高度行為化能力詞典
華為、騰訊、萬科等標桿企業的職位能力標準，已經開發成不同能力族群、不同能力項目、不同能力等級的行為化標準。
2、某企業咨詢實踐：基于能力清單的主觀評估標準。
為在某企業咨詢時建立的基于能力清單的、由內部專家主觀評估的任職資格標準，前提是，這家企業規模不大，內部的專家團隊，也就是職位評估委員會的成員，是同一批人（這是主觀評估標準設立的基礎）。
3、某企業咨詢輔導實踐：基于業績和專業成果的任職標準
案例是輔導的某企業，針對銷售經理序列的任職標準，完全是基于業績和專業成果設立的標準，執行起來也非常清晰簡單。
不過，也給大家留一個問題，請問為什么對于銷售經理的職位等級評估，不用能力標準，而是業績和專業成果？
以上就是如何搭建一套科學的任職資格體系？的全部內容了。
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