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當我們在談論績效管理的時候，我們在談什么？或許是耳熟能詳的KPI、BSC、360°等績效考核方法，或許是經典的PDCA循環，是SMART原則……我們似乎較少關注績效在企業內部之間如何聯系，如何組成。那么，從企業架構的層面來看，績效管理怎么做呢？現在我們就來談一談，企業該如何正確協調組織績效和個人績效之間的關系，為人力資源績效管理方法尋到最優解，從而實現企業自身效益最大化。
組織績效實際上是一個抽象的概念，它需要分解到每個員工身上，才有真正的價值體現。但這個分解的過程不應是簡單粗暴的，單方向的由上至下。那么具體而言，充分考慮組織績效和個人績效之間作用力的績效管理怎么做呢？組織績效應如何分解為個人績效呢？
1.關聯式分解，建立團隊凝聚力
通常而言，組織績效逐級分解至個人績效，但如果員工僅關注其個人績效，可能會引起惡性競爭，導致員工忽視對組織績效的責任感。因此，在分解組織績效的時候應注意，將組織績效和個人績效相關聯，從而引導員工關注整個部門、企業的發展，提高員工的團隊合作意識。
目前而言，大多數企業采取“崗位基本工資+績效工資”的薪酬模式，如果想要實現關聯，可將薪酬模式調整為“崗位基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎”的形式，個人績效工資與個人績效評分關聯，組織績效工資與組織績效評分關聯，年終獎則于企業年利潤關聯。
圖源：Lynchburg Business magazine
2.矩陣化分解，實現考核公平性
對于傳統的金字塔型公司來說，組織指標分解采取單一的縱向分解，自上而下逐級分解，從企業宏觀指標分解到一級、二級業務部門，最后分解到個人。但此時，問題它就來了：對于許多企業，個人績效與所在部門績效關聯，對于個人績效出色的員工，若其所在部門平均業績一般，總得分較低，或是由于部門負責人負面的主觀因素，會一定程度上降低個人績效，導致不公平現象。
但如果采取項目考核與崗位考核結合的方式，根據每個員工所在部門的崗位、所在項目的角色進行另一維度的分類，同一類員工采取同樣的績效考核指標、薪酬政策等，則能體現“矩陣化”管理的合理性和公平性。
“矩陣化”管理示意圖，圖源：SlideBazaar
3.權重制分解，考慮任務差異化
通常，組織績效目標向下分解的過程中，責任和資源逐漸分散，員工的工作崗位增多，工作內容各自不同，績效考核自然就存在較大的差異。比如有前臺業務崗，后臺技術崗、研發崗、后勤行政崗等等，此時需要一個合理的個人績效考核體系，服務于組織績效目標。
若根據流程管理制度的思想，明晰每個員工在任務或項目中的角色，根據重要性和實施難度，按比例指定不同的權重，將關鍵指標和績效考核有機結合，則可更高效地實現組織績效目標。
4.冗余式分解，應對執行不確定性
或許有時會出現這樣的情況，員工的工作表現和績效評分均不錯，但是整個部門總體的績效、或是整個公司整體的利潤卻沒有達到預期的目標。這當中或許就有組織績效和個人績效銜接的問題，使得個人目標的實現不能支撐集體目標的實現。
此時我們可以采取冗余式分解的方式，在量化組織績效指標的前提下，個人績效的目標之和應大于組織績效的目標，來應對銜接過程中可能出現的分配決策失誤或實際執行不佳的情況。
總之，組織績效和個人績效作為績效管理中的重要組成部分，共同決定著企業發展的去向，正確處理二者的關系，是人力資源績效管理方法中的重要一環，掌握合適的方法，方可展示出二者最大的合力效果。
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